Cum sa construiesti o echipa de succes

 „Daca aveti mai mult de trei prioritati, nu aveti.” – Jim Collins, autorul celor mai bine vandute carti de management „Bun pana la mare” si „Construit pentru a dura”.

Daca intrebati suficienti directori de top despre stilul lor de conducere, probabil ca veti auzi cativa dintre ei spunand: „Angajez cei mai buni oameni si ies din calea lor”. Este o linie buna care are sens la un anumit nivel. Angajarea oamenilor potriviti este cea mai importanta parte a construirii unei echipe puternice, desigur, si delegarea pentru a oferi oamenilor mai multa autonomie este un motivator puternic.  

Dar gestionarea unei echipe nu este atat de simpla. Liderii trebuie sa joace un rol mult mai practic pentru a se asigura ca grupul functioneaza bine impreuna si ramane concentrat pe prioritatile corecte. 

Exista sase factori principali pentru crearea unei culturi puternice a muncii in echipa – lucrurile care, daca sunt facute bine, au un impact supradimensionat. Iar informatiile sunt aplicabile oricarei echipe sau organizatii, de la cinci persoane la 500.000.

Liderii datoreaza echipelor lor un raspuns la aceeasi intrebare pe care copiii mici o adreseaza adesea parintilor lor inainte de a pleca intr-o calatorie lunga: „Unde mergem si cum vom ajunge acolo?” Cu alte cuvinte, care este obiectivul si cum vom masura progresul pe parcurs? 

Si asta poate suna simplu, dar este adesea una dintre cele mai mari provocari cu care se confrunta echipele, diviziile si companiile. Cum arata succesul? Daca ar fi sa creati un tablou de bord pentru a urmari succesul in timp, ce ar masura? 

Problema incepe adesea cand liderii incep sa enumere cinci sau sapte sau 11 prioritati. Asa cum Jim Collins , autorul celor mai bine vandute carti de management „Bun pana la mare” si „Construit pentru a dura”, ii place sa spuna: „Daca aveti mai mult de trei prioritati, nu aveti”. Determinarea acestor prioritati si modul in care acestea vor fi masurate este, fara indoiala, cea mai importanta treaba a unui lider de echipa, deoarece cea mai mare parte a muncii pe care toata lumea o face va decurge din aceste obiective. Aceste prioritati trebuie aliniate la fel de atent ca si traiectoria unei lansari de rachete, deoarece chiar si cel mai mic greseala gresita poate scoate o echipa de-a lungul timpului.

Un alt avantaj al unui plan simplu este acela ca creeaza un obiectiv comun care va compensa tendinta oamenilor de a se identifica ca parte a grupurilor mai mici. Ganditi-va la o echipa de fotbal, de exemplu. Exista multe „triburi” in cadrul unei echipe – ofensa si aparare, linieri si primitori, spate alergatoare si spate defensive. Dar, deoarece obiectivul echipei este clar si exista un tablou de bord extern pentru a urmari progresul, exista un sentiment mai mare de „noi” in echipa decat dinamica „noi si ei” care poate imparti adesea colegii in companii.

“Metricele sunt de fapt modul in care puteti armoniza un numar mare de oameni, indiferent daca este vorba de zeci sau chiar mii”, a spus Adam Nash , fostul director executiv al Wealthfront, o firma de management financiar online, care este acum un director executiv la Greylock Partners, firma de capital de risc. In acest fel, a adaugat el, „atunci cand sunt singuri si iau propriile decizii, pot fi imputerniciti sa ia aceste decizii, deoarece stiu ca sunt aliniate cu restul companiei.”

In absenta acestui tablou de bord simplu, comun, oamenii isi vor face propriile modalitati de a-si masura succesul, a adaugat domnul Nash.

„Daca aveti o companie in care fiecare are propriile modalitati de a tine scorul, veti obtine lupte si argumente neincetate si nici macar nu se certa despre ce sa faca”, a spus el. „Se cearta despre cum sa tina scorul. Se cearta despre ce joc jucam cu adevarat. Totul este contraproductiv ”.

Odata ce aveti un plan simplu, trebuie sa va reamintiti echipei prioritatile, chiar daca se poate simti repetitiv. Oamenii trebuie adesea sa auda ceva de cateva ori inainte de a-si aminti cu adevarat. Marc Cenedella , director executiv al TheLadders.com, un site de cautare de locuri de munca, a impartasit o regula buna:

„Spui ceva de sapte ori si nu te-au auzit”, a spus el. „Pana cand nu incep sa faca glume despre cat de des o repeti, nu l-au interiorizat”. 

„Cred ca este usor pentru oamenii din multe companii sa devina cinici, ceea ce duce apoi la politica, care poate crea un cancer care poate rasturna chiar si cele mai mari companii.” – Kathy Savitt , director general la Perch Partners, o firma de consultanta.

Toate familiile au valori, chiar daca nu sunt discutate in mod explicit. Exista anumite comportamente care sunt incurajate si descurajate – cum ar fi regulile drumului – pentru modul in care toata lumea va (incerca) sa se inteleaga si sa-si petreaca timpul. 

Echipele nu sunt chiar atat de diferite. Adunati un grup de oameni pentru a lucra la orice proiect si vor dezvolta o cultura proprie si va fi la fel de unica ca oamenii din grup. 

In calitate de lider, puteti adopta o abordare laissez-faire si puteti spera ca echipa sa se potriveasca bine in timp. Sau puteti cauta oportunitati de a stabili cateva linii directoare comune pentru modul in care oamenii vor lucra impreuna. 

Nu exista reguli dure si rapide pentru dezvoltarea valorilor culturale ale unei echipe. In unele cazuri, fondatorul unei companii le va emite angajatilor. In altele, executivii de varf vor inmana exercitiul catre angajati pentru a face un efort de jos in sus. 

Cel mai important lucru este ca echipa sau compania sa traiasca dupa valorile lor declarate, mai degraba decat sa treaca doar prin miscarile exercitiului, oamenii castigand promotii, chiar daca comportamentul lor este direct contrar regulilor stabilite ale drumului. 

„Cred ca este usor pentru oamenii din multe companii sa devina cinici, ceea ce duce apoi la politica, ceea ce poate crea un cancer care poate rasturna chiar si cele mai mari companii”, a declarat Kathy Savitt , director general la Perch Partners, o firma de consultanta.

Cateva alte capcane de evitat:

• Nu va faceti listele prea lungi . Majoritatea oamenilor nu isi pot aminti mai mult de trei lucruri in fiecare zi, iar listele nu trebuie sa abordeze cumva toate comportamentele umane potentiale, bune si rele. Concentrati-va doar pe lucrurile care se simt unice pentru grup sau organizatie si sunt memento-uri bune pentru a mentine pe toti aliniati si pentru a merge mai departe.
• Specificul este mai bun decat vag. Multe liste de valori impartasesc cuvinte similare, cum ar fi excelenta si integritatea, dar acele notiuni largi isi pot crea propriile probleme, a spus Michel Feaster de la Usermind, o firma de software de implicare a clientilor. „Problema cu valori precum respectul si curajul este ca toata lumea le interpreteaza diferit”, a spus ea. „Sunt prea ambigue si deschise interpretarii. In loc sa ne uneasca, pot crea frictiuni ”.

“Ii facem pe toti sa inteleaga ca motivul pentru care functioneaza cultura este ca avem acest respect. Exista un nivel de confort si un sentiment de siguranta in interiorul afacerii noastre.” – John Duffy, director executiv al companiei de tehnologie mobila 3Cinteractive.

Din pacate, majoritatea dintre noi am lucrat pentru cel putin un sef rau (si uneori pentru multi dintre ei) pe parcursul carierei noastre. 

Ei impartasesc adesea multe dintre aceleasi tendinte proaste. Nu asculta. Se micro-gestioneaza. Nu au incredere. sfwater.org Ei vad angajatii doar ca pioni pentru a-i ajuta sa-si indeplineasca obiectivele. Arata cu degetele mai degraba decat sa-si stapaneasca greselile. Fura credit pentru realizarile echipei.

• fcpr
• calendar ortodox 2020
• vitamina d3
• gresie dedeman
• porno sex
• skribbl
• barbie
• kinderpedia
• europene
• remi online
• nespresso
• farmasi login
• meteo craiova
• vikings
• will smith
• google news
• jucarii copii
• ebay kleinanzeigen
• adevarul.ro
• bosch

Imbraca oamenii in fata colegilor lor. Lista continua si continua (suspin).

Acest tip de tratament ii pune pe oameni intr-o ghemuitura defensiva si incep sa-si verifice subconstient o parte din imaginea de sine la usa inainte de a intra la munca. Si inseamna ca, daca au o idee simpla pentru echipa, se pot gandi de doua ori inainte de a o impartasi, de teama ca va fi respinsa. In acest tip de mediu, inovatia este grea, daca nu chiar imposibila.

Este incredibil de important ca liderii sa dea un ton si sa modeleze comportamentul, ca fiecare sa se respecte reciproc. 

Robin Domeniconi , director executiv al Thread Tales, o companie de moda, mi-a spus la momentul interviului ca a folosit expresia „RMN” ca piatra de temelie a culturii. 

„RMN inseamna„ cea mai respectuoasa interpretare ”a ceea ce iti spune cineva”, a spus ea. „Nu am nevoie ca toata lumea sa fie cei mai buni prieteni, dar trebuie sa am o echipa cu RMN, astfel incat sa poti spune orice oricui, atata timp cat o spui corect. Poate ca trebuie sa o prefaceti cu „Poti sa ma ajuti sa inteleg de ce nu vrei sa faci asta sau de ce ai vrut sa faci asta?” ”

John Duffy , director executiv al companiei de tehnologie mobila 3Cinteractive, a declarat ca a stabilit o politica de toleranta zero pentru comportamentul nerespectuos. 

„Avem discutii absolut clare cu toata lumea despre modul in care respectul este un lucru care nu poate fi incurcat in cultura noastra”, a spus el. „Cand avem probleme cu cineva care barfeste sau cand cineva este lipsit de respect fata de un superior sau un subordonat sau un coleg, acesta este ingramadit si tratat. Ii facem pe toti sa inteleaga ca motivul pentru care functioneaza cultura este ca avem acel respect. Exista un nivel de confort si un sentiment de siguranta in interiorul afacerii noastre. ”

„Ai nevoie doar de oameni care urmeaza acest lucru si este mult mai distractiv cand oamenii cu care lucrezi fac asta.” – Brett Wilson , director executiv al TubeMogul, o companie de software de publicitate video.

Tratarea oamenilor cu respect face parte dintr-o strada cu doua sensuri pentru a ajuta la incurajarea muncii in echipa. In acelasi timp, liderii trebuie, de asemenea, sa responsabilizeze pe toata lumea din echipa lor pentru munca si rolul lor in echipa. De fapt, este o afacere simpla pe care liderii le pot oferi angajatilor lor: „Va voi trata bine, dar vom fi, de asemenea, clari cu privire la munca la care asteptati sa contribuiti”.

La multe companii, aceasta cultura a responsabilitatii este discutata in mod explicit. „Ii raspund pe oameni pentru tot ce le iese din gura”, a spus Steve Stoute , director executiv al Translation LLC, o firma de publicitate si marketing. „Nu spuneti ca veti face ceva si nu o veti face, deoarece intr-o companie de aceasta dimensiune, toata lumea este direct responsabila de persoana de langa ei.”

Brett Wilson , director executiv al TubeMogul, o companie de software de publicitate video, foloseste o fraza inteligenta pentru a semnala importanta de a fi de incredere la aceasta companie. 

„Este o cultura in care pretuim oamenii care fac ceea ce spun – au un raport mare de„ a spune ”, a spus el. „Ai nevoie doar de oameni care urmaresc si este mult mai distractiv cand oamenii cu care lucrezi fac asta. Puteti conta pe ele si puteti trece cu mai putine straturi de gestionare, iar comunicarea circula mai repede. ”

Tobi Lutke , director executiv al Shopify, o companie de software de comert electronic, a dezvoltat o metafora inteligenta a unei „baterii de incredere” pentru a le semnaliza angajatilor ca tot ceea ce fac pot ajuta sau sa le raneasca reputatia de fiabilitate. 

„De fiecare data cand lucrati cu cineva la companie, bateria de incredere dintre voi doi este fie incarcata, fie descarcata, pe baza unor lucruri precum daca indepliniti ceea ce promiteti”, a explicat el. „Oamenii lucreaza deja asa. Doar ca am decis sa cream o metafora, astfel incat sa putem vorbi despre asta in recenziile de performanta, fara ca oamenii sa simta ca criticile sunt personale. ”

„A purta acele conversatii bune inseamna intr-adevar 80% din a fi un manager eficient”. – Seth Besmertnik , director executiv al Conductor, o companie de optimizare a motoarelor de cautare.

O mare parte a responsabilizarii oamenilor pentru munca lor este disponibilitatea de a purta discutii sincere despre probleme si neintelegeri care apar inevitabil in randul colegilor. 

Faptul este ca majoritatea managerilor se straduiesc sa evite aceste „conversatii pentru adulti”. E de inteles. Ele pot fi neplacute si majoritatea oamenilor ar prefera sa ofere vesti bune in loc de rele. De asemenea, nu stii niciodata cum reactioneaza cineva la feedback. Acesta este motivul pentru care problemele sunt adesea trecute sub covor si poate fi tratate luni mai tarziu intr-o revizuire anuala a performantei.

Unul dintre cele mai inteligente sfaturi pentru a purta astfel de conversatii este sa va asigurati ca „nu treceti peste net”. 

Inseamna ca nu trebuie sa faceti afirmatii care sa includa presupuneri despre motivatiile din spatele comportamentului cuiva. In schimb, ar trebui sa ramai de partea ta si sa vorbesti doar despre ceea ce observi si despre propriile tale reactii si sentimente. In acest fel, oamenilor le este mai greu sa-si revina, pentru ca nu gandesti ratiuni pentru a explica comportamentul altcuiva. 

Luati in considerare, de exemplu, diferenta mica, dar importanta in abordari, in urmatorul paragraf: 

• „Am observat ca apare in continuare cu 20 de minute tarziu si se pare ca nu ti-ar pasa”. Seful a trecut peste net aici si a acuzat persoana ca nu-i pasa. 
• „Am observat ca apare in continuare cu 20 de minute tarziu si ma face sa simt ca nu-ti pasa”. Aici, doar cu o mica modificare a limbii, seful ramane pe partea dreapta a retelei si a evitat o conversatie supraincalzita, deoarece angajatul nu poate sa se certe despre cum se simte cineva.

Aceasta abordare mi-a fost descrisa pentru prima data de Andrew Thompson , directorul executiv al Proteus Digital Health, care a spus ca o foloseste ca o contrapondere la o tendinta naturala a fiintelor umane.

„Oamenii inventeaza toate aceste gunoaie imaginare despre motivul pentru care persoana respectiva le face asta atunci cand, de fapt, persoana respectiva nu isi da seama chiar ca face ceva”, a spus domnul Thompson.

Cat de des oamenii ofera feedback-ul este la fel de important ca si modul in care il transmit. Unii lideri le spun angajatilor lor din start ca le vor oferi feedback frecvent. In acest fel, angajatii nu sunt atat de alarmati cand vine feedback-ul si sunt mai deschisi sa il auda si sa actioneze in legatura cu acesta.

„O multime de modele proaste se intampla atunci cand mergi pentru perioade foarte lungi, fara sa le oferi oamenilor feedback si doar se stocheaza ”, a spus Seth Besmertnik , director executiv al Conductor, o companie de optimizare a motoarelor de cautare. „Sunt atat de obisnuiti sa nu primeasca niciun feedback incat, atunci cand il primesc, este o afacere uriasa. Daca intri intr-un ritm de a da feedback, ei se obisnuiesc cu el. ”  

El a adaugat: „A purta acele conversatii bune inseamna intr-adevar 80% din a fi un manager eficient”.

Este posibil ca acest ultim punct sa nu para la fel de mare ca celelalte, dar e-mailul poate avea un efect coroziv asupra culturii. 

Problema incepe deoarece e-mailurile deseori nu au tonul si contextul pentru a semnaliza clar ce gandeste expeditorul. Deci, un e-mail simplu poate fi interpretat gresit, poate crea anxietate sau poate declansa un raspuns suparat. Ca urmare, e-mailul poate deteriora adesea tesutul conjunctiv care formeaza relatii intre colegi, mai degraba decat sa ajute la construirea acestuia. 

„Daca exista un conflict si trebuie sa il rezolvati, nu il puteti face intr-adevar intr-un e-mail, deoarece oamenii nu cunosc tonul”, a spus Nancy Aossey , director executiv al Corpului Medical International nonprofit. „Nu cunosc expresia. Chiar daca ei te plac si te cunosc, s-ar putea sa nu stie daca ai fost iritat sau glumit intr-un e-mail. ”

Problemele incep cu adevarat atunci cand oamenii incep o cearta in legatura cu e-mailul, a adaugat ea: „A discuta despre e-mail inseamna sa ai ultimul cuvant. Joaca in ceva foarte periculos in comportamentul uman. Vrei sa ai ultimul cuvant si nimic nu scoate la iveala acest lucru mai mult decat e-mailul, pentru ca poti sa stai acolo si sa apesi pe „trimitere”, apoi este doar un fel de clichete si nu ai avantajul de a cunoaste tonul. ”

Multi lideri sunt constienti de pericolele e-mailurilor si sunt expliciti cu privire la regulile pe care se asteapta ca oamenii sa le respecte. De exemplu, un dezacord nu ar trebui sa se extinda niciodata dincolo de doua e-mailuri. Dupa aceea, trebuie sa ridicati telefonul sau sa faceti ceva potential iesit din comun – ridicati-va de la birou si mergeti sa vorbiti personal cu colegul. kassi2.rosx.net  

Daca exista o tema generala care trece prin majoritatea punctelor acoperite in acest ghid, majoritatea problemelor din echipe pot fi rezolvate prin colegii care sunt in fata unul cu celalalt si au conversatii respectuoase si sincere fata in fata. 

Suna simplu, dar la fel ca in arta distilarii obiectivelor complexe intr-o strategie clara, in trei puncte, simplul este adesea foarte greu.