Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace (Publicat 2015)

Angajatii Amazon care intra in birourile companiei din Seattle. Recent a devenit cel mai valoros retailer din tara.Credit … Ruth Fremson / The New York Times

• 15 august 2015

SEATTLE – Luni dimineata, recrutii proaspeti se aliniaza pentru o orientare menita sa-i catapulteze in modul unic de lucru al Amazonului.

Li s-a spus sa uite „obiceiurile slabe” pe care le-au invatat la slujbele anterioare, si-a amintit un angajat. Cand „lovesc peretele” din ritm neincetat, exista o singura solutie: „Urca pe perete”, au raportat altii. Pentru a fi cei mai buni amazonieni, ar trebui sa fie ghidati de principiile conducerii, 14 reguli inscrise pe carti laminate la indemana. Cand au fost chestionati zile mai tarziu, cei cu scoruri perfecte castiga un premiu virtual proclamand „Sunt curios” – expresia mandra a companiei pentru rasturnarea conventiilor la locul de munca.

La Amazon, muncitorii sunt incurajati sa-si rupa ideile reciproc in cadrul intalnirilor, sa lucreze mult si tarziu (e-mailurile sosesc dupa miezul noptii, urmate de mesaje text care intreaba de ce nu li s-a raspuns) si sunt respectate standardele pe care compania se lauda ca sunt „nerezonabil de ridicate. ” Directorul telefonic intern ii instruieste pe colegi cu privire la modul de a trimite feedback secret sefilor celuilalt. Angajatii spun ca este frecvent folosit pentru a-i sabota pe altii. (Instrumentul ofera exemple de texte, inclusiv: „M-am simtit ingrijorat de inflexibilitatea lui si ma plang deschis de sarcinile minore.”)

Amazon construieste noi birouri in Seattle si, in aproximativ trei ani, va avea suficient spatiu pentru aproximativ 50.000 de angajati. Credit … Ruth Fremson / The New York Times

„Aceasta este o companie care se straduieste sa faca lucruri cu adevarat mari, inovatoare, revolutionare, iar aceste lucruri nu sunt usoare”, a spus Susan Harker, recrutorul de top al Amazonului. „Cand tragi spre luna, natura lucrarii este cu adevarat provocatoare. Pentru unii oameni nu functioneaza. ”

Bo Olson a fost unul dintre ei. El a durat mai putin de doi ani intr-un rol de marketing de carte si a spus ca imaginea sa durabila era sa-i priveasca pe oameni plangand in birou, o vedere pe care au descris-o si alti muncitori. „Iesiti dintr-o sala de conferinte si veti vedea un barbat adult care isi acopera fata”, a spus el. „Aproape fiecare persoana cu care am lucrat, am vazut plangand la biroul lor.”

Datorita partial capacitatii sale de a extrage cel mai mult de la angajati, Amazon este mai puternic ca niciodata. Campusul sau in plina expansiune transforma o portiune a acestui oras, un pariu de 10 milioane de metri patrati ca zeci de mii de muncitori noi vor putea vinde totul tuturor peste tot. Luna trecuta, a eclipsat Walmart ca cel mai valoros comerciant cu amanuntul din tara, cu o evaluare de piata de 250 de miliarde de dolari, iar Forbes l-a considerat pe domnul Bezos cea de-a cincea cea mai bogata persoana de pe pamant.

Zeci de milioane de americani il cunosc pe Amazon drept clienti, dar viata in birourile sale corporative este in mare parte un mister. Este necesar secretul; chiar si angajatii de nivel scazut semneaza un acord de confidentialitate indelungat. Compania a autorizat doar o mana de manageri superiori sa discute cu reporterii pentru acest articol, refuzand solicitarile de interviuri cu domnul Bezos si liderii sai.

Cu toate acestea, peste 100 de actuali si fosti amazonieni – membri ai echipei de conducere, directori de resurse umane, specialisti in marketing, specialisti in comertul cu amanuntul si ingineri care au lucrat la proiecte de la Kindle la livrarea produselor alimentare pana la lansarea recenta a telefonului mobil – au descris modul in care au incercat sa reconcilieze uneori pedepsind aspectele locului lor de munca cu ceea ce multi au numit puterea sa palpitanta de a crea.

In interviuri, unii au spus ca au prosperat la Amazon tocmai pentru ca i-au impins pe cei care credeau ca sunt limitele lor. Multi angajati sunt motivati de „gandirea mare si stiind ca nu am zgariat suprafata a ceea ce este acolo de inventat”, a declarat Elisabeth Rommel, un director de retail care a fost unul dintre cei carora li s-a permis sa vorbeasca.

Altii care au intrat si iesit cu bicicleta din companie au spus ca ceea ce au invatat in scurte perioade au ajutat cariera lor sa decoleze. Si mai multi dintre cei care au fugit au spus ca mai tarziu si-au dat seama ca au devenit dependenti de modul de lucru al Amazonului.

„O multime de oameni care lucreaza acolo simt aceasta tensiune: este cel mai bun loc in care urasc sa lucrez”, a spus John Rossman, fost executiv de acolo care a publicat o carte, „The Amazon Way”.

Amazon poate fi singular, dar poate nu la fel de ciudat pe cat pretinde. Tocmai a reactionat mai rapid la schimbarile pe care le intampina restul lumii muncii: date care permit masurarea continua a performantei individuale, relatii de intrare-venire intre angajatori si angajati si concurenta globala in care imperiile cresc si cad peste noapte. Amazon este in avangarda locului in care tehnologia vrea sa ia biroul modern: mai agila si mai productiva, dar mai dura si mai putin iertatoare.

„Organizatiile isi schimba discul, impingandu-si echipele sa faca mai mult pentru mai putini bani, fie pentru a tine pasul cu concurenta, fie pentru a ramane in fata lamei calaului”, a declarat Clay Parker Jones, un consultant care ajuta afacerile din vechea linie sa devina mai multe receptiv la schimbare.

Intr-o dimineata recenta, in timp ce noii angajati ai Amazonului asteptau sa inceapa orientarea, putini dintre ei pareau sa aprecieze experimentul in care se inscrisera. Unul singur, Keith Ketzle, un triatlet texan pistruiat, cu un MBA, s-a aprins cu recunoastere, explicand cum si-a parasit vechea companie grea pentru una mai rapida si mai grea.

„Conflictul aduce inovatie”, a spus el.

Noii angajati ajung la campusul Amazon din Seattle. Compania organizeaza sedinte de orientare luni. Credit … Ruth Fremson / The New York Times

O filosofie a muncii

Jeff Bezos a apelat foarte devreme la managementul bazat pe date.

El a vrut ca bunica lui sa nu mai fumeze, si-a amintit el intr-un discurs de absolvire din 2010 la Princeton. Nu a cersit si nici nu a apelat la sentiment. A facut doar calculele, calculand ca fiecare puf a costat-o ​​cateva minute. „Ti-ai luat noua ani din viata!” el i-a spus ei. A izbucnit in lacrimi.

Pe atunci avea 10 ani. Zeci de ani mai tarziu, el a creat un gigant tehnologic si de retail bazandu-se pe unele din aceleasi impulsuri: dorinta de a le spune altora cum sa se comporte; un instinct de bluntness la marginea confruntarii; si o incredere generala in puterea metricilor, sustinuta de experienta sa de la inceputul anilor 1990 la DE Shaw, o firma financiara care a rasturnat conventia de pe Wall Street folosind algoritmi pentru a profita la maximum de fiecare tranzactie.

Potrivit primilor directori si angajati, domnul Bezos a fost hotarat aproape din momentul in care a infiintat Amazon in 1994 sa reziste fortelor pe care le-a crezut ca au afectat afacerile de-a lungul timpului – birocratie, cheltuieli prostifiate, lipsa de rigoare. Pe masura ce compania a crescut, el a dorit sa-si codifice ideile despre locul de munca, unele dintre ele cu mandrie contraintuitive, in instructiuni suficient de simple pentru a intelege un nou lucrator, suficient de generale pentru a se aplica la numarul aproape nelimitat de afaceri in care dorea sa intre si suficient de stricte. ca sa se fereasca de mediocritatea de care se temea.

Rezultatul a fost principiile de conducere, articolele de credinta care descriu modul in care ar trebui sa actioneze Amazonienii. Spre deosebire de companiile in care declaratiile despre filozofia lor se ridica la vagi platitudini, Amazon are reguli care fac parte din limbajul si ritualurile sale zilnice, utilizate la angajare, citate la intalniri si citate in liniile de camioane alimentare la pranz. Unii amazonieni spun ca le invata copiilor lor.

Liniile directoare evoca un imperiu de muncitori de elita (principiul nr. 5: „Angajati si dezvoltati cei mai buni”) care se sustin reciproc fata de asteptarile falimentare si sunt eliberati de fortele – birocratia, politica de birou – care ii impiedica sa ofere tot ce este mai bun. Angajatii trebuie sa prezinte „proprietate” (nr. 2) sau stapanirea fiecarui element al afacerilor lor si sa „adanceasca” (nr. 12) sau sa gaseasca ideile de baza care pot rezolva problemele sau pot identifica noi servicii inainte ca cumparatorii sa intrebe pentru ei.

Locul de munca ar trebui sa fie infuzat cu transparenta si precizie cu privire la cine realizeaza cu adevarat si cine nu. In cadrul Amazon, angajatii ideali sunt adesea descrisi drept „sportivi” cu rezistenta, viteza (nr. 8: „partinire pentru actiune”), performanta care poate fi masurata si o capacitate de a sfida limitele (nr. 7: „gandeste-te mare”).

„Puteti lucra mult, greu sau inteligent, dar pe Amazon.com nu puteti alege doua din trei”, a scris domnul Bezos in scrisoarea sa din 1997 adresata actionarilor, cand compania a vandut doar carti si care inca serveste drept manifest. El a adaugat ca, atunci cand a intervievat potentialii angajati, i-a avertizat: „Nu este usor sa lucrezi aici”.

Angajatii Amazon si membrii familiei care participa la un picnic al companiei. Unii tati de la Amazon au spus ca s-au gandit sa renunte din cauza presiunilor sefilor de a petrece mai putin timp cu familiile lor. Credit: Ruth Fremson / The New York Times

In timp ce campusul Amazon pare similar cu al unor giganti tehnologici – cu birourile sale prietenoase cu cainii, forta de munca care distorsioneaza tinerii si barbatii, piata fermierilor la fata locului si afisele optimiste – compania este considerata un loc aparte. Google si Facebook ii motiveaza pe angajati cu sali de sport, mese si beneficii, cum ar fi plati in numerar pentru noii parinti, „concepute sa aiba grija de tine in intregime”, dupa cum spune Google.

Totusi, Amazon nu ofera nicio pretentie ca alimentarea cu angajatii este o prioritate. Compensatia este considerata competitiva – managerii de succes la nivel mediu pot colecta echivalentul unui salariu suplimentar din subventiile unui stoc care a crescut de peste zece ori din 2008. Dar se asteapta ca muncitorii sa imbratiseze „frugalitatea” (nr. 9), din oase goale. birouri catre telefoane mobile si cheltuieli de calatorie pe care le platesc adesea singuri. (Fara bufete zilnice gratuite de mancare sau consumabile regulate pentru gustari.) Accentul este pus pe eforturile neincetate de a multumi clientii sau „obsesia clientilor” (nr. 1), cu cuvinte precum „misiune” folosite pentru a descrie livrarea rapida a fulgi de cacao Krispies sau selfie stick-uri.

Pe masura ce compania a crescut, domnul Bezos a devenit mai angajat in ideile sale originale, vizualizandu-le in termeni aproape morali, spun cei care au lucrat indeaproape cu el. „Principalul meu loc de munca astazi: muncesc din greu pentru a ajuta la mentinerea culturii”, a spus dl Bezos anul trecut la o conferinta organizata de Business Insider, o publicatie web in care este investitor.

Dintre toate notiunile sale de management, poate cea mai distinctiva este credinta sa ca armonia este adesea supraevaluata la locul de munca – ca poate inabusi critica onesta si poate incuraja laude politicoase pentru ideile defecte. In schimb, Amazonienii sunt instruiti sa „nu fie de acord si sa se angajeze” (nr. 13) – sa patrunda in ideile colegilor, cu feedback care poate fi clar pana la durere, inainte de a se alinia in spatele unei decizii.

„Vrem mereu sa ajungem la raspunsul corect”, a declarat Tony Galbato, vicepresedinte pentru resurse umane, intr-un comunicat prin e-mail. „Cu siguranta ar fi mult mai usor si coeziv social sa facem doar compromisuri si nu dezbateri, dar acest lucru poate duce la o decizie gresita”.

In cel mai bun caz, au spus unii angajati, Amazon poate simti ca viziunea Bezos prinde viata, un loc dispus sa accepte riscurile si sa consolideze ideile prin testul de stres. Angajatii spun adesea ca colegii lor de munca sunt cei mai ascutiti si mai dedicati colegi pe care i-au intalnit vreodata, luand in considerare instructiunile din principiile conducerii, cum ar fi „nu se stabili niciodata” si „nici o sarcina nu este sub ele”. Chiar si angajatii relativ juniori pot aduce contributii majore. Noul proiect de livrare cu drona anuntat in 2013, de exemplu, a fost inventat de un inginer de nivel scazut pe nume Daniel Buchmueller.

In luna august a anului trecut, Stephenie Landry, un executiv operational, s-a alaturat discutiilor despre cum sa scurteze termenele de livrare si a dezvoltat o idee pentru a grabi bunurile catre clientii urbani intr-o ora sau mai putin. O suta unsprezece zile mai tarziu, ea se afla in Brooklyn pentru a dirija inceputul noului serviciu, Prime Now.

„Un client a reusit sa obtina o papusa Elsa pe care nu a putut sa o gaseasca in tot New York si a fost livrata acasa in 23 de minute”, a spus doamna Landry, care a fost autorizata de companie sa vorbeasca, inca sunand exaltat luni mai tarziu despre furnizarea de papusi „Frozen” intr-un timp record.

Acest lucru devine posibil, au spus ea si altii, atunci cand toata lumea respecta dictatele principiilor conducerii. „Incercam sa cream acele momente pentru clienti in care rezolvam o nevoie cu adevarat practica”, a spus doamna Landry, „in acest mod care se simte cu adevarat futurist si magic.”

Motivarea „Amabotilor”

Veteranii companiei spun adesea ca geniul Amazon este modul in care ii determina sa se conduca singuri. „Daca sunteti un bun amazonian, deveniti un amabot”, a spus un angajat, folosind un termen care inseamna ca ati devenit la un moment dat cu sistemul.

In depozitele Amazon, angajatii sunt monitorizati de sisteme electronice sofisticate pentru a se asigura ca ambaleaza suficiente cutii in fiecare ora. (Amazon a intrat in foc in 2011, cand muncitorii dintr-un depozit din estul Pennsylvania au trudit la caldura de peste 100 de grade, cu ambulante care asteptau afara, luand muncitorii in timp ce cadeau. Dupa o ancheta a ziarului local, compania a instalat aer conditionat.)

Dar, in birourile sale, Amazon foloseste un set de instrumente de gestionare, date si psihologice auto-consolidate pentru a-i stimula pe zeci de mii de angajati cu gulere albe sa faca din ce in ce mai mult. „Compania ruleaza un algoritm continuu de imbunatatire a performantei la nivelul personalului sau”, a spus Amy Michaels, fosta companie de marketing Kindle.

Procesul incepe atunci cand legiunile Amazon de recrutare identifica mii de perspective de munca in fiecare an, care se confrunta cu screening suplimentar de la „ridicatori de baruri”, angajati vedeta si intervievatori cu jumatate de norma insarcinati sa se asigure ca doar cei mai buni sunt angajati. Pe masura ce noii veniti se climatizeaza, se simt adesea uimiti, flatati si intimidati de cat de multa responsabilitate isi pune compania pe umerii lor si de cat de direct Amazon isi leaga performanta de succesul proiectelor atribuite, fie ca vinde vin sau testeaza livrarea pachetelor direct cumparatorilor ‘portbagajele masinii.

Fiecare aspect al sistemului Amazon ii amplifica pe ceilalti pentru a motiva si disciplina marketerii, inginerii si specialistii in finante ai companiei: principiile de conducere; feedback riguros si continuu cu privire la performanta; si concurenta dintre colegii care se tem de lipsa unei potentiale probleme sau imbunatatiri si se lupta sa raspunda la un e-mail inainte ca oricine altcineva.

Unii veterani intervievati au spus ca sunt protejati de presiuni de catre ingrijirea sefilor sau au lucrat in divizii relativ lente. Dar multi altii au spus ca cultura le-a starnit dorinta de a eroda granitele dintre munca si viata, se pedepsesc pentru neajunsuri (a fi „autocritic vocal” este inclus in descrierea principiilor de conducere) si a incerca sa impresioneze o companie care se poate simti adesea ca o insatiabila taskmaster. Chiar si multi amazonieni care au lucrat pe Wall Street si la start-up-uri spun ca volumul de munca din noul campus South Lake Union poate fi extrem: conferintele maraton in Duminica Pastelui si Ziua Recunostintei, criticile sefilor pentru accesul la internet in vacanta si orele petrecute lucreaza acasa in majoritatea noptilor sau in weekend.

„O singura data nu am dormit patru zile la rand”, a spus Dina Vaccari, care s-a alaturat in 2008 pentru a vinde carduri cadou Amazon catre alte companii si a folosit odata propriii bani, fara a cere aprobare, pentru a plati un freelancer din India pentru a intra pentru a putea face mai multe. „Aceste afaceri erau bebelusii mei si am facut tot ce am putut pentru a le avea succes.”

Ea si alti lucratori nu au lipsit de optiuni de cariera, dar au spus ca au internalizat prioritatile Amazon. Logodnicul unui fost angajat a devenit atat de ingrijorat de munca ei continua noapte de noapte, incat el va merge la campusul Amazon la ora 22 si ii va forma telefonul mobil pana cand va fi de acord sa vina acasa. Cand au luat o vacanta in Florida, ea a petrecut in fiecare zi la Starbucks folosind conexiunea wireless pentru a-si face treaba.

Pentru a stimula angajatii, Amazon are o parghie puternica: mai multe date decat orice operatiune de retail din istorie. Fluxul sau perpetuu de valori in timp real, ultradetail, permite companiei sa masoare aproape tot ceea ce fac clientii sai: ceea ce pun in cosurile de cumparaturi, dar nu cumpara; cand cititorii ajung la „punctul de abandon” intr-o carte Kindle; si ce vor transmite in flux pe baza achizitiilor anterioare. De asemenea, poate spune cand inginerii nu construiesc pagini care se incarca suficient de repede sau cand un manager de vanzator nu are suficiente manusi de gradinarit in stoc.

„Datele creeaza multa claritate in ceea ce priveste luarea deciziilor”, a spus Sean Boyle, care conduce divizia de finante a Amazon Web Services si a fost autorizat de companie sa vorbeasca. „Datele sunt incredibil de eliberatoare.”

Angajatii Amazon sunt responsabili pentru o gama uimitoare de valori, un proces care se desfasoara in ceea ce poate fi sesiunile provocatoare de anxietate numite recenzii de afaceri, desfasurate saptamanal sau lunar intre diferite echipe. Cu o zi sau doua inainte de intalniri, angajatii primesc tiparituri, uneori cu pana la 50 sau 60 de pagini, au spus mai multi lucratori. rod-podzamcze.pl La recenzii, angajatii sunt chemati la rece si pop-chestionati pe oricare dintre aceste mii de numere.

Explicatii precum „nu suntem total siguri” sau „Voi reveni la tine” nu sunt acceptabile, au spus multi angajati. Unii manageri au respins uneori astfel de raspunsuri ca „stupide” sau le-au spus lucratorilor sa „doar opreasca”. Cele mai dificile intrebari sunt adesea despre a ajunge la partea de jos a „varfurilor reci” sau a notificarilor prin e-mail care ii informeaza pe cumparatori ca bunurile lor nu vor ajunge atunci cand li se promite – opusul senzatiei „calde fuzzy” de satisfactie a consumatorilor.

Sedintele exclud alte lucrari, multi muncitori se plang.

• border collie
• acvaria
• canapea extensibila
• serbia
• stiri online
• muzica de petrecere
• c&a romania
• canapele
• imm invest
• vali vijelie
• stephen hawking
• albert einstein
• certsign
• primaria timisoara
• bbw
• piscine cadru metalic
• sighisoara
• saccsiv
• online ase
• husa canapea

Dar spun, de asemenea, ca face parte din acest punct: intalnirile ii obliga sa absoarba metricele afacerii lor, mintea inotand cu detalii.

Angajatii vorbesc despre sentimentul ca munca lor nu este niciodata realizata sau suficient de buna. Un complex de cladiri Amazon se numeste Ziua 1, o reamintire a domnului Bezos ca este doar inceputul unei noi ere a comertului, cu mult mai multe de realizat.

In 2012, Chris Brucia, care lucra la un nou site de vanzare de moda, a primit o recenzie de performanta pedepsitoare de la seful sau, o prelegere de o jumatate de ora despre fiecare obiectiv pe care nu si-l indeplinise si fiecare abilitate pe care nu o stapanise inca. Domnul Brucia a absorbit in tacere criticile, temandu-se ca va fi gata sa se descurce, intrebandu-se cum ii va spune sotiei sale.

„Felicitari, esti promovat”, a incheiat seful sau, aplecandu-se pentru o imbratisare pe care domnul Brucia a spus-o ca este prea socat ca sa se intoarca.

Noelle Barnes, care a lucrat in marketing pentru Amazon timp de noua ani, a repetat o zicala in jurul campusului: „Amazon este locul in care persoanele suprasolicitate merg sa se simta prost cu ei insisi”.

O competitie de alergare

In 2013, Elizabeth Willet, un fost capitan al armatei care a servit in Irak, s-a alaturat Amazonului pentru a gestiona vanzatorii de articole de uz casnic si a fost incantata sa constate ca o companie mare se poate simti atat de energica si antreprenoriala. Dupa ce a avut un copil, s-a aranjat cu seful ei sa fie in birou de la 7 dimineata pana la 16:30 in fiecare zi, sa-si ia copilul si sa se intoarca adesea la laptop mai tarziu. Seful ei i-a asigurat ca lucrurile merg bine, dar colegii ei, care nu au vazut cat de devreme a sosit, i-au trimis feedback negativ acuzand-o ca pleaca prea curand.

„Nu pot sa stau aici si sa te apar daca colegii tai spun ca nu-ti faci treaba”, spune ea. A parasit compania dupa putin mai mult de un an.

Colegii doamnei Willet au inteles-o prin intermediul Anytime Feedback Tool, widgetul din directorul companiei care permite angajatilor sa trimita lauda sau critici despre colegi catre conducere. (In timp ce sefii stiu cine trimite comentariile, identitatile lor nu sunt de obicei impartasite cu subiectii observatiilor.) Deoarece membrii echipei sunt clasati, iar cei din partea de jos sunt eliminati in fiecare an, este in interesul tuturor sa depaseasca pe toti ceilalti.

Craig Berman, un purtator de cuvant al Amazon, a declarat ca instrumentul este doar un alt mod de a oferi feedback, cum ar fi trimiterea unui e-mail sau intrarea in biroul unui manager. Cele mai multe comentarii, a spus el, sunt pozitive.

Cu toate acestea, multi muncitori l-au numit un rau al intrigilor si al intrigarii. Acestia au descris ca au facut pacte linistite cu colegii pentru a ingropa aceeasi persoana dintr-o data sau pentru a se lauda unul pe celalalt generos. Multi altii, impreuna cu doamna Willet, au descris ca se simt sabotati de comentariile negative ale colegilor neidentificati cu care nu s-au putut certa. In unele cazuri, criticile au fost copiate direct in recenziile lor de performanta – o miscare pe care Amy Michaels, fostul manager Kindle, a spus ca colegii au numit-o „pasta completa”.

In curand, instrumentul sau ceva apropiat poate fi gasit in multe alte birouri. Workday, o companie de software de resurse umane, realizeaza un produs similar numit Collaborative Anytime Feedback, care promite sa transforme analiza anuala a performantei intr-un eveniment zilnic. Unul dintre primii sustinatori ai Workday a fost Jeff Bezos, intr-una dintre multele sale investitii. (Detine si Washington Post.)

Rivalitatile de la Amazon se extind dincolo de comentariile din spate. Angajatii spun ca idealul Bezos, o meritocratie in care oamenii si ideile concureaza si castiga cel mai bine, unde colegii de munca se provoca reciproc „chiar si atunci cand fac acest lucru este incomod sau epuizant”, asa cum subliniaza principiile conducerii, s-a transformat intr-o lume a lupte frecvente.

Resursele sunt uneori acumulate. Aceasta include candidati promitatori, care sunt deosebit de pretiosi la o companie cu un numar mare de posturi deschise. Pentru a obtine noi membri ai echipei, un veteran a spus: uneori „ineci pe cineva in capatul adanc al bazinului”, apoi ii iei pe subordonati. Ideile sunt criticate atat de aspru in intalniri uneori, incat unii lucratori se tem sa vorbeasca.

David Loftesness, un dezvoltator senior, a declarat ca admira atentia catre clienti, dar nu poate tolera limbajul ostil folosit in multe intalniri, un comentariu ecou de multi altii.

De ani de zile, el si echipa sa s-au dedicat imbunatatirii capabilitatilor de cautare ale site-ului Amazon – doar pentru a descoperi ca domnul Bezos a aprobat un efort secret concurent pentru a construi o tehnologie alternativa. „Nu voi fi genul de persoana care poate lucra in acest mediu”, a spus el, a concluzionat el. A continuat sa devina director de inginerie la Twitter.

In fiecare an, competitia interna culmineaza cu un turneu semi-deschis extins numit Organizare nivel de revizuire, in care managerii dezbat clasamentele subordonatilor, atribuind si reatribuind nume casetelor dintr-o matrice proiectata pe perete. In ultimii ani, alte companii mari, inclusiv Microsoft, General Electric si Accenture Consulting, au renuntat la practica – adesea numita stack ranking, sau „rank and yank” – in parte, deoarece poate forta managerii sa scape de talentele valoroase doar pentru a se intalni cote.

Reuniunea de revizuire incepe cu o discutie a angajatilor de nivel inferior, a caror performanta este dezbatuta in fata managerilor de nivel superior. Pe masura ce trec orele, rundele succesive de manageri parasesc sala, stiind ca cei care raman isi vor determina soarta.

Pregatirea este ca si cum te pregatesti pentru un proces in justitie, multi supraveghetori spun: Pentru a evita pierderea unor membri buni ai echipelor lor – ceea ce ar putea insemna pierderea – trebuie sa vina inarmati cu trasee de hartie pentru a-i apara pe cei acuzati pe nedrept si pentru a incrimina membrii grupurilor concurente. Sau adopta o strategie de alegere a miei de sacrificiu pentru a proteja jucatorii mai esentiali. „Inveti cum sa arunci diplomatic oamenii sub autobuz”, a spus un comerciant care a petrecut sase ani in divizia de retail. „Este un sentiment oribil”.

Angajatii Amazon intr-o pauza de masa. Multi angajati spun ca isi petrec ore intregi lucrand acasa in majoritatea noptilor sau in weekend.Credit … Ruth Fremson / The New York Times

Domnul Galbato, executiv in domeniul resurselor umane, a explicat rationamentul companiei pentru analiza anuala a personalului. „Angajam o multime de oameni minunati”, a spus el intr-un e-mail, „dar nu intotdeauna o intelegem bine”.

Dick Finnegan, un consultant care sfatuieste companiile cu privire la modul de retinere a angajatilor, avertizeaza asupra costurilor reducerilor obligatorii. „Daca puteti construi o organizatie cu zero lemn mort, de ce nu ati face-o?” el a intrebat. „Dar nu stiu cat este de durabil. Ar trebui sa ai o linie nesfarsita de doua mile in jurul blocului de oameni foarte calificati, care vor sa lucreze pentru tine. ”

Multe femei de la Amazon isi atribuie decalajul de gen – spre deosebire de Facebook, Google sau Walmart, in prezent nu are o singura femeie in echipa sa de conducere – sistemului sau de concurenta si eliminare. Cativa fosti directori de sex feminin la nivel inalt si alte femei care au participat la o recenta discutie online online Amazon, care a fost impartasita cu The New York Times, au spus ca cred ca unele dintre principiile de conducere au functionat in dezavantajul lor. Ei au spus ca ar putea pierde in promotii din cauza unor criterii intangibile precum „castiga incredere” (principiul nr. 10) sau accentul pus pe dezacordul cu colegii. Fiind prea puternic, au spus ei, poate fi deosebit de periculos pentru femeile de la locul de munca.

Maternitatea poate fi, de asemenea, o raspundere. Michelle Williamson, un parinte in varsta de 41 de ani, care a ajutat la construirea afacerii cu restaurante din Amazon, a spus ca seful ei, Shahrul Ladue, i-a spus ca cresterea copiilor ar impiedica-o sa aiba succes la un nivel superior din cauza orelor lungi necesare . Domnul Ladue, care i-a confirmat contul, a spus ca doamna Williamson a concurat direct cu colegii mai tineri cu mai putine angajamente, asa ca i-a sugerat sa gaseasca un loc de munca mai putin solicitant la Amazon. (Atat el, cat si doamna Williamson au parasit compania.)

El a adaugat ca de obicei lucra 85 sau mai multe ore pe saptamana si rareori isi lua o vacanta.

Cand „Toate” nu sunt suficiente

Molly Jay, un membru timpuriu al echipei Kindle, a declarat ca a primit ratinguri ridicate de ani de zile. Dar cand a inceput sa calatoreasca pentru a-si ingriji tatal, care suferea de cancer, si a renuntat la munca in nopti si in weekend, statutul ei s-a schimbat. Ea a fost blocata sa nu se transfere la un loc de munca mai putin presat, a spus ea, iar seful ei i-a spus ca este „o problema”. In timp ce tatal ei murea, ea si-a luat concediu fara plata pentru a-l ingriji si nu s-a mai intors niciodata in Amazon.

„Cand nu reusesti sa dai totul absolut, 80 de ore pe saptamana, ei o vad ca pe o slabiciune majora”, a spus ea.

O femeie care a avut cancer tiroidian a primit un rating de performanta scazut dupa ce s-a intors de la tratament. Ea spune ca managerul ei a explicat ca, in timp ce era afara, colegii ei faceau multe. O alta angajata care a facut rau cu gemenii a plecat intr-o calatorie de afaceri a doua zi dupa ce a fost operata. „Imi pare rau, lucrarea va trebui inca sa fie terminata”, a spus ea seful ei. „De unde va aflati in viata, incercand sa intemeiati o familie, nu stiu daca acesta este locul potrivit pentru dvs.”

O femeie care a suferit cancer de san a fost informata ca a primit un „plan de imbunatatire a performantei” – codul Amazon pentru „esti in pericol de a fi concediat” – deoarece „dificultatile” din „viata sa personala” au interferat cu indeplinirea muncii sale scopuri. Rapoartele lor au ecou altora de la lucratorii care suferisera crize de sanatate si au simtit ca au fost judecati cu asprime in loc sa li se acorde timp pentru recuperare.

Un fost executiv de resurse umane a spus ca i se cere sa puna o femeie care s-a intors recent, dupa ce a fost supusa unei interventii chirurgicale grave, iar o alta persoana care tocmai a avut un copil nascut mort, in planuri de imbunatatire a performantei, conturi care au fost confirmate de un coleg de munca aflat inca la Amazon. „Ce fel de companie vrem sa fim?” executivul si-a amintit ca i-a cerut sefilor.

Dl Berman, purtatorul de cuvant, a declarat ca astfel de raspunsuri la crizele angajatilor „nu sunt politica sau practica noastra”. El a adaugat: „Daca am fi constienti de asa ceva, am lua masuri rapide pentru a-l corecta”. De asemenea, Amazon a pus-o la dispozitie pe doamna Harker, recrutorul de top, pentru a descrie sprijinul puternic al echipei de conducere din ultimii doi ani, in timp ce sotul ei lupta impotriva unui cancer rar. „Mi-a luat respiratia”, a spus ea.

Mai multi avocati angajati din zona Seattle au declarat ca au primit apeluri regulate de la lucratorii Amazon care s-au plans de tratament nedrept, inclusiv cei care au spus ca au fost expulzati pentru ca „nu sunt suficient de devotati companiei”, a spus Michael Subit. Dar aceasta nu este o baza pentru un costum in sine, a spus el. „Nedreptatea nu este ilegala”, a replicat Sara Amies, un alt avocat. Fara dovezi clare de discriminare, este dificil sa castigi un proces pe baza unei evaluari negative, a spus ea.

Pentru toti angajatii care sunt eliminati, multi altii fug, epuizati sau nu doresc sa suporte in continuare greutatile cauzate de livrarea ochelarilor de inot si a rolelor de banda Scotch clientilor doar putin mai repede.

Jason Merkoski, 42, an engineer, worked on the team developing the first Kindle e-reader and served as a technology evangelist for Amazon, traveling the world to learn how people used the technology so it could be improved. He left Amazon in 2010 and then returned briefly in 2014.

“The sheer number of innovations means things go wrong, you need to rectify, and then explain, and heaven help if you got an email from Jeff,” he said. “It’s as if you’ve got the C.E.O. of the company in bed with you at 3 a.m. breathing down your neck.”

A Stream of Departures

Amazon retains new workers in part by requiring them to repay a part of their signing bonus if they leave within a year, and a portion of their hefty relocation fees if they leave within two years. Several fathers said they left or were considering quitting because of pressure from bosses or peers to spend less time with their families. (Many tech companies are racing to top one another’s family leave policies — Netflix just began offering up to a year of paid parental leave. Amazon, though, offers no paid paternity leave.)

In interviews, 40-year-old men were convinced Amazon would replace them with 30-year-olds who could put in more hours, and 30-year-olds were sure that the company preferred to hire 20-somethings who would outwork them. After Max Shipley, a father of two young children, left this spring, he wondered if Amazon would “bring in college kids who have fewer commitments, who are single, who have more time to focus on work.” Mr. Shipley is 25.

Amazon insists its reputation for high attrition is misleading. A 2013 survey by PayScale, a salary analysis firm, put the median employee tenure at one year, among the briefest in the Fortune 500. Amazon officials insisted tenure was low because hiring was so robust, adding that only 15 percent of employees had been at the company more than five years. Turnover is consistent with others in the technology industry, they said, but declined to disclose any data.

Employees, human resources executives and recruiters describe a steady exodus. “The pattern of burn and churn at Amazon, resulting in a disproportionate number of candidates from Amazon showing at our doorstep, is clear and consistent,” Nimrod Hoofien, a director of engineering at Facebook and an Amazon veteran, said in a recent Facebook post.

Those departures are not a failure of the system, many current and former employees say, but rather the logical conclusion: mass intake of new workers, who help the Amazon machine spin and then wear out, leaving the most committed Amazonians to survive.

“Purposeful Darwinism,” Robin Andrulevich, a former top Amazon human resources executive who helped draft the Leadership Principles, posted in reply to Mr. Hoofien’s comment. “They never could have done what they’ve accomplished without that,” she said in an interview, referring to Amazon’s cycle of constantly hiring employees, driving them and cutting them.

“Amazon is O.K. with moving through a lot of people to identify and retain superstars,” said Vijay Ravindran, who worked at the retailer for seven years, the last two as the manager overseeing the checkout technology. “They keep the stars by offering a combination of incredible opportunities and incredible compensation. It’s like panning for gold.”

The employees who stream from the Amazon exits are highly desirable because of their work ethic, local recruiters say. In recent years, companies like Facebook have opened large Seattle offices, and they benefit from the Amazon outflow.

Recruiters, though, also say that other businesses are sometimes cautious about bringing in Amazon workers, because they have been trained to be so combative. The derisive local nickname for Amazon employees is “Amholes” — pugnacious and work-obsessed.

Call them what you will, their ranks are rapidly increasing. Amazon is finishing a 37-floor office tower near its South Lake Union campus and building another tower next to it. It plans a third next to that and has space for two more high-rises. By the time the dust settles in three years, Amazon will have enough space for 50,000 employees or so, more than triple what it had as recently as 2013.

Those new workers will strive to make Amazon the first trillion-dollar retailer, in the hope that just about everyone will be watching Amazon movies and playing Amazon games on Amazon tablets while they tell their Amazon Echo communications device that they need an Amazon-approved plumber and new lawn chairs, and throw in some Amazon potato chips as well.

Maybe it will happen. Liz Pearce spent two years at Amazon, managing projects like its wedding registry. “The pressure to deliver far surpasses any other metric,” she said. “I would see people practically combust.”

But just as Jeff Bezos was able to see the future of e-commerce before anyone else, she added, he was able to envision a new kind of workplace: fluid but tough, with employees staying only a short time and employers demanding the maximum.

“Amazon is driven by data,” said Ms. Pearce, who now runs her own Seattle software company, which is well stocked with ex-Amazonians. “It will only change if the data says it must — when the entire way of hiring and working and firing stops making economic sense. www.screensnark.com ”

The retailer is already showing some strain from its rapid growth. Even for entry-level jobs, it is hiring on the East Coast, and many employees are required to hand over all their contacts to company recruiters at “LinkedIn” parties. In Seattle alone, more than 4,500 jobs are open, including one for an analyst specializing in “high-volume hiring.”

Some companies, faced with such an overwhelming need for new bodies, might scale back their ambitions or soften their message.

Not Amazon. In a recent recruiting video, one young woman warns: “You either fit here or you don’t. You love it or you don’t. There is no middle ground.”

Advertisement

Continue reading the main story