Ce a invatat Google din cautarea sa de a construi echipa perfecta (publicat 2016)

Asa ca Rozovsky a inceput sa caute alte grupuri la care s-ar putea alatura. Un coleg de clasa a mentionat ca unii studenti organizeaza echipe pentru „concursuri de cazuri”, concursuri in care participantii au propus solutii la problemele de afaceri din lumea reala, care au fost evaluate de judecatori, care au acordat trofee si numerar. Concursurile au fost voluntare, dar munca nu a fost atat de diferita de ceea ce a facut Rozovsky cu grupul ei de studiu: efectuarea de cercetari si analize financiare, scrierea de rapoarte si sustinerea de prezentari. Membrii echipei sale de competitie au avut o varietate de experiente profesionale: ofiter al armatei, cercetator la un grup de reflectie, director al unei organizatii nonprofit pentru educatie pentru sanatate si consultant la un program pentru refugiati. Cu toate acestea, in ciuda mediilor lor disparate, toata lumea a dat clic. Si-au trimis un e-mail glume stupide si, de obicei, petreceau primele 10 minute ale fiecarei intalniri discutand. Cand a venit timpul sa facem o brainstorming, „am avut o multime de idei nebunesti”, a spus Rozovsky.

Una dintre competitiile ei preferate a cerut echipelor sa vina cu o noua afacere care sa inlocuiasca un magazin de gustari condus de studenti in campusul Yale. Rozovsky a propus o camera cu pui de somn si vanzarea dopurilor pentru urechi si a umbrelor de ochi pentru a face bani. Altcineva a sugerat sa umpleti spatiul cu jocuri video vechi. Au existat idei despre schimbul de imbracaminte. Majoritatea propunerilor erau impracticabile, dar „toti am simtit ca ne putem spune ceva unul altuia”, mi-a spus Rozovsky. „Nimeni nu s-a ingrijorat ca restul echipei i-ar fi judecat.” In cele din urma, echipa a stabilit un plan pentru o microgimnastica cu o mana de clase de exercitii si cateva aparate de greutate. Au castigat competitia. (Microgym – cu doua biciclete stationare si trei benzi de alergare – exista inca.)

Grupul de studiu al lui Rozovsky s-a dizolvat in al doilea semestru (studentii au vrut sa continue). Cu toate acestea, echipa de caz a ramas impreuna timp de doi ani la Yale.

Rozovsky i-a parut intotdeauna ciudat ca experientele ei cu cele doua grupuri au fost diferite. Fiecare era compus din oameni stralucitori si plini de viata. Cand a vorbit unu la unu cu membrii grupului ei de studiu, schimburile au fost prietenoase si calde. Abia cand s-au adunat ca o echipa, lucrurile s-au ingreunat. In schimb, echipa ei de competitie a fost intotdeauna distractiva si usoara. In anumite privinte, membrii echipei s-au inteles mai bine ca grup decat ca prieteni individuali.

„Nu mi-am putut da seama de ce lucrurile s-au dovedit atat de diferite”, mi-a spus Rozovsky. “Nu parea ca trebuie sa se intample asa.”

Cu toate acestea, multe dintre cele mai valoroase firme de astazi au realizat ca analiza si imbunatatirea lucratorilor individuali – o practica cunoscuta sub numele de „optimizarea performantei angajatilor” – nu este suficienta. Pe masura ce comertul devine din ce in ce mai global si mai complex, cea mai mare parte a muncii moderne se bazeaza tot mai mult pe echipe. Un studiu, publicat in The Harvard Business Review luna trecuta, a constatat ca „timpul petrecut de manageri si angajati in activitati de colaborare a crescut cu 50% sau mai mult” in ultimele doua decenii si ca, la multe companii, mai mult de trei -sediul zilei unui angajat este petrecut comunicand cu colegii.

In Silicon Valley, inginerii software sunt incurajati sa lucreze impreuna, in parte deoarece studiile arata ca grupurile tind sa inoveze mai repede, sa vada greselile mai repede si sa gaseasca solutii mai bune la probleme. Studiile arata, de asemenea, ca oamenii care lucreaza in echipe tind sa obtina rezultate mai bune si sa raporteze o satisfactie mai mare la locul de munca. Intr-un studiu din 2015, directorii au spus ca profitabilitatea creste atunci cand lucratorii sunt convinsi sa colaboreze mai mult. In cadrul companiilor si conglomeratelor, precum si in agentiile guvernamentale si scoli, echipele sunt acum unitatea fundamentala de organizare. Daca o companie doreste sa-si depaseasca concurentii, trebuie sa influenteze nu numai modul in care lucreaza oamenii, ci si modul in care lucreaza impreuna .

In urma cu cinci ani, Google – unul dintre cei mai prozelitizatori publici ai modului in care studierea lucratorilor poate transforma productivitatea – s-a concentrat pe construirea echipei perfecte. In ultimul deceniu, gigantul tehnologic a cheltuit nenumarate milioane de dolari masurand aproape fiecare aspect al vietii angajatilor sai. Departamentul de operatiuni pentru oameni de la Google a analizat totul, de la cat de des mananca anumite persoane impreuna (cei mai productivi angajati tind sa construiasca retele mai mari prin rotirea tovarasilor de masa) pana la trasaturile pe care le impart cei mai buni manageri (in mod surprinzator, o comunicare buna si evitarea micromanagementului sunt esentiale; mai socant, aceasta a fost o veste pentru multi manageri Google).

Cei mai buni directori ai companiei au crezut de mult ca construirea celor mai bune echipe inseamna combinarea celor mai buni oameni. Au imbratisat si alte bucati de intelepciune conventionala, cum ar fi „Este mai bine sa punem laolalta introvertitii”, a spus Abeer Dubey, manager in divizia Google People Analytics, sau „Echipele sunt mai eficiente atunci cand toata lumea este prietena departe de munca”. „Dar, a continuat Dubey,„ s-a dovedit ca nimeni nu a studiat cu adevarat care dintre acestea erau adevarate. ”

In 2012, compania s-a angajat intr-o initiativa – denumita in cod Proiectul Aristotel – de a studia sute de echipe Google si de a afla de ce unele s-au impiedicat, in timp ce altele au crescut. Dubey, un lider al proiectului, a adunat unii dintre cei mai buni statistici, psihologi organizationali, sociologi si ingineri ai companiei. Avea nevoie si de cercetatori. Rozovsky, pana atunci, hotarase ca ceea ce dorea sa faca cu viata ei era sa studieze obiceiurile si tendintele oamenilor. Dupa absolvirea Yale, a fost angajata de Google si a fost repartizata in curand la Proiectul Aristotel.

P ROIECTUL cercetatorii lui Aristotel a inceput prin revizuirea o jumatate de secol de studii universitare uita la modul in care a lucrat echipe. Au fost cele mai bune echipe formate din oameni cu interese similare? Sau a contat mai mult daca toata lumea a fost motivata de aceleasi recompense? Pe baza acestor studii, cercetatorii au analizat compozitia grupurilor din Google: Cat de des au socializat colegii de echipa in afara biroului? Au avut aceleasi hobby-uri? Au fost mediile lor educationale similare? A fost mai bine ca toti coechipierii sa fie plecati sau toti sa fie timizi? Au desenat diagrame care aratau ce echipe aveau membri care se suprapun si ce grupuri depasisera obiectivele departamentelor lor. Au studiat cat timp echipele au ramas impreuna si daca echilibrul de gen pare sa aiba un impact asupra succesului unei echipe.

Indiferent de modul in care cercetatorii au aranjat datele, totusi, a fost aproape imposibil sa se gaseasca modele – sau orice dovada ca componenta unei echipe a facut vreo diferenta. ” Ne-am uitat la 180 de echipe din toata compania ”, a spus Dubey. „Am avut o multime de date, dar nu a existat nimic care sa arate ca un amestec de tipuri specifice de personalitate, abilitati sau medii au facut vreo diferenta. Partea „cine” a ecuatiei nu parea sa aiba importanta ”.

Unele grupuri clasate printre cele mai eficiente echipe Google, de exemplu, erau compuse din prieteni care socializau in afara muncii. Altele erau formate din oameni care erau practic straini departe de sala de conferinte. Unele grupuri au cautat manageri puternici. Altii au preferat o structura mai putin ierarhica. Cel mai confuz dintre toate, doua echipe ar putea avea machiajuri aproape identice, cu membri suprapusi, dar niveluri de eficacitate radical diferite. ” La Google, suntem buni in a gasi modele ”, a spus Dubey. ” Nu existau modele puternice aici. ”

In timp ce se luptau sa-si dea seama ce a facut succesul unei echipe, Rozovsky si colegii ei au continuat sa gaseasca cercetari ale psihologilor si sociologilor care s-au concentrat asupra a ceea ce sunt cunoscute ca „norme de grup”. Normele sunt traditiile, standardele comportamentale si regulile nescrise care guverneaza cum functionam atunci cand ne adunam: o echipa poate ajunge la un consens ca evitarea dezacordului este mai valoroasa decat dezbaterea; o alta echipa ar putea dezvolta o cultura care sa incurajeze argumente puternice si sa respinga gandirea de grup. Normele pot fi nerostite sau recunoscute deschis, dar influenta lor este adesea profunda. Membrii echipei se pot comporta in anumite moduri ca indivizi – se pot supara impotriva autoritatii sau prefera sa lucreze independent -, dar atunci cand se aduna, normele grupului prevaleaza de obicei asupra proclivitatilor individuale si incurajeaza respectul fata de echipa.

Cercetatorii proiectului Aristotel au inceput sa caute prin datele colectate, cautand norme. Au cautat cazuri in care membrii echipei au descris un anumit comportament ca o „regula nescrisa” sau cand au explicat anumite lucruri ca parte a „culturii echipei”. Unele grupuri au spus ca colegii de echipa s-au intrerupt in mod constant si ca liderii de echipa s-au intarit acel comportament prin intreruperea ei insisi. La alte echipe, liderii au aplicat ordinea conversationala si, atunci cand cineva a intrerupt un coechipier, membrii grupului le cereau politicos tuturor sa astepte randul sau. Unele echipe au sarbatorit zilele de nastere si au inceput fiecare intalnire cu discutii informale despre planurile de weekend. Alte grupuri au avut dreptul la afaceri si au descurajat barfele. Au existat echipe care contineau personalitati foarte mari care respectau normele sedative ale grupului lor,

Imagine

Credit … Ilustratie de James Graham

Cred ca ai fost invitat sa te alaturi unuia dintre cele doua grupuri.

Echipa A este compusa din oameni care sunt cu totul exceptionali si de succes. Cand vizionati un videoclip al acestui grup de lucru, vedeti profesionisti care asteapta pana cand apare un subiect in care sunt experti, si apoi vorbeste pe larg, explicand ce ar trebui sa faca grupul. Cand cineva face un comentariu secundar, vorbitorul se opreste, le reaminteste tuturor agenda si impinge intalnirea inapoi pe drumul cel bun. Aceasta echipa este eficienta. Nu exista chitchat inactiv sau dezbateri lungi. Intalnirea se incheie conform programarii si se desfiinteaza, astfel incat toata lumea sa poata reveni la birourile lor.

Echipa B este diferita. Este impartit in mod egal intre directori de succes si manageri intermediari, cu putine realizari profesionale. Colegii de echipa intra si ies din discutii. Oamenii se intercepteaza si isi completeaza gandurile reciproc. Cand un membru al echipei schimba brusc subiectul, restul grupului il urmareste in afara agendei. La sfarsitul sedintei, sedinta nu se termina de fapt: toata lumea sta sa barfeasca si sa vorbeasca despre viata lor.

La ce grup ati prefera sa va alaturati?

In 2008, un grup de psihologi din Carnegie Mellon, MIT si Union College au inceput sa incerce sa raspunda la o intrebare foarte asemanatoare cu aceasta. ” In secolul trecut, psihologii au facut progrese considerabile in definirea si masurarea sistematica a inteligentei la indivizi ”, au scris cercetatorii in revista Science in 2010. ” Am folosit abordarea statistica pe care au dezvoltat-o ​​pentru inteligenta individuala pentru a masura sistematic inteligenta. Cu alte cuvinte, cercetatorii au dorit sa stie daca exista un coeficient intelectual colectiv care apare in cadrul unei echipe care este distincta de inteligenta unui singur membru.

Pentru a realiza acest lucru, cercetatorii au recrutat 699 de oameni, i-au impartit in grupuri mici si au dat fiecarei o serie de sarcini care necesita diferite tipuri de cooperare. O sarcina, de exemplu, le-a cerut participantilor sa faca o brainstorming posibilele utilizari ale caramizii. Unele echipe au venit cu zeci de utilizari inteligente; altii descriau aceleasi idei in cuvinte diferite. Un altul a facut ca grupurile sa planifice o calatorie de cumparaturi si sa le ofere fiecarui coechipier o lista diferita de alimente. Singura modalitate de a maximiza scorul grupului a fost ca fiecare persoana sa sacrifice un obiect pe care si-l dorea cu adevarat pentru ceva de care avea nevoie echipa. Unele grupuri au divizat cu usurinta achizitia; altii nu si-au putut umple cosurile de cumparaturi pentru ca nimeni nu era dispus sa faca compromisuri.

Totusi, ceea ce i-a interesat cel mai mult pe cercetatori a fost ca echipele care s-au descurcat bine intr-o sarcina s-au descurcat de obicei bine in toate celelalte. Dimpotriva, echipele care au esuat la un singur lucru par sa esueze la toate. In cele din urma, cercetatorii au ajuns la concluzia ca ceea ce distinge echipele „bune” de grupurile disfunctionale a fost modul in care colegii de echipa s-au tratat reciproc. Normele corecte, cu alte cuvinte, ar putea ridica inteligenta colectiva a unui grup, in timp ce normele gresite ar putea impiedica o echipa, chiar daca, in mod individual, toti membrii erau exceptional de luminosi.

Dar ceea ce a fost confuz a fost ca nu toate echipele bune pareau sa se comporte in acelasi mod. „Unele echipe aveau o gramada de oameni destepti care si-au dat seama cum sa rupa munca in mod egal”, a spus Anita Woolley, autorul principal al studiului. „Alte grupuri aveau membri destul de medii, dar au venit cu modalitati de a profita de punctele forte ale tuturor. Unele grupuri aveau un lider puternic. Altii erau mai fluizi si toata lumea a preluat un rol de conducere. ”

Cu toate ca cercetatorii au studiat grupurile, au observat insa doua comportamente pe care toate echipele bune le impartaseau in general. In primul rand, in cadrul echipelor bune, membrii au vorbit aproximativ in aceeasi proportie, fenomen pe care cercetatorii l-au denumit „egalitate in distributia conversatiei”. La unele echipe, toata lumea a vorbit in timpul fiecarei sarcini; la altii, conducerea s-a schimbat in randul coechipierilor din sarcina in sarcina. Dar, in fiecare caz, pana la sfarsitul zilei, toata lumea vorbise aproximativ aceeasi suma. “Atata timp cat toata lumea a avut sansa de a vorbi, echipa s-a descurcat bine”, a spus Woolley. “Dar daca o singura persoana sau un grup mic vorbea tot timpul, inteligenta colectiva a scazut.”

In al doilea rand, echipele bune aveau „o sensibilitate sociala medie” ridicata – un mod fantezist de a spune ca erau priceputi sa intuiasca modul in care ceilalti se simteau pe baza tonului lor de voce, a expresiilor lor si a altor indicii nonverbale. Unul dintre cele mai simple moduri de a evalua sensibilitatea sociala este de a arata cuiva fotografii cu ochii oamenilor si de a-i cere sa descrie ce gandesc sau simt oamenii – un examen cunoscut sub numele de testul Citirea mintii in ochi. Oamenii din echipele mai de succes din experimentul lui Woolley au obtinut un scor peste medie la testul Reading the Mind in the Eyes. Pareau sa stie cand cineva se simtea suparat sau lasat deoparte. www.charliebookmarks.win In schimb, oamenii din echipele ineficiente au obtinut punctaje sub medie. Pareau, ca grup, sa aiba mai putina sensibilitate fata de colegii lor.

• nintendo switch
• engie
• escorte oradea
• urimil forte
• profi
• italia
• drujbe stihl
• judecatoria constanta
• punctul
• umf iasi
• efortuna
• puterea dragostei
• miley cyrus
• all
• ets 2 mods
• panel og times
• ciobanesc belgian
• boruto animekage
• zile libere 2020
• bitdefender

Cu alte cuvinte, daca vi se ofera o alegere intre echipa serioasa A sau echipa libera B, ar trebui sa optati probabil pentru echipa B. Echipa A poate fi plina de oameni destepti, toate optimizate pentru o eficienta individuala maxima. Dar normele grupului descurajeaza vorbirea egala; exista putine schimburi de tipul informatiilor personale care le permit colegilor de echipa sa descopere ceea ce simt oamenii sau lasa nespuse. Exista sanse mari ca membrii echipei A sa continue sa actioneze ca indivizi odata ce se reunesc si exista putine sugestii ca, ca grup, vor deveni mai inteligenti colectiv.

In schimb, in ​​echipa B, oamenii pot vorbi unii pe altii, pot continua tangentiale si socializa in loc sa ramana concentrati pe agenda. Echipa poate parea ineficienta pentru un observator intamplator. Dar toti membrii echipei vorbesc cat trebuie. Sunt sensibili la starea de spirit reciproca si impartasesc povesti si emotii personale. In timp ce Echipa B ar putea sa nu contina atatea stele individuale, suma va fi mai mare decat partile sale.

In cadrul psihologiei, cercetatorii se refera uneori in mod colocvial la trasaturi precum „conversatie” si „sensibilitate sociala medie” ca aspecte ale ceea ce este cunoscut sub numele de siguranta psihologica – o cultura de grup pe care profesorul de la Harvard Business School, Amy Edmondson, o defineste ca „ „convingerea comuna detinuta de membrii unei echipe ca echipa este sigura pentru asumarea riscurilor interpersonale.” „Siguranta psihologica este„ un sentiment de incredere ca echipa nu va jena, respinge sau pedepsi pe cineva pentru ca a vorbit ”, a scris Edmondson intr-un studiu publicat in 1999. „Descrie un climat de echipa caracterizat prin incredere interpersonala si respect reciproc in care oamenii se simt confortabil sa fie ei insisi.”

Cand Rozovsky si colegii ei de la Google au intalnit conceptul de siguranta psihologica in lucrarile academice, parca totul a cazut brusc la locul sau. Un inginer, de exemplu, le-a spus cercetatorilor ca liderul echipei sale este „direct si direct, ceea ce creeaza un spatiu sigur pentru a va asuma riscuri.” Aceasta echipa, estimeaza cercetatorii, se numara printre grupurile realizate de Google. Prin contrast, un alt inginer le-a spus cercetatorilor ca „seful echipei sale are un control emotional slab”. Mi-ar placea sa conduc cu el fiind pe scaunul pasagerului, pentru ca ar incerca in continuare sa apuce volanul si sa prabuseasca masina. ”Aceasta echipa, presupuneau cercetatorii, nu a avut performante bune.

Mai presus de toate, angajatii vorbisera despre modul in care s-au simtit diferite echipe. “Si asta a avut mult sens pentru mine, poate din cauza experientelor mele la Yale”, a spus Rozovsky. „Fusesem in unele echipe care ma lasau sa ma simt complet epuizat, iar altele in care am obtinut atata energie de la grup.” Grupul de studiu al lui Rozovsky de la Yale se epuiza, deoarece normele – luptele pentru conducere, tendinta de a critica – pune-o de paza. In timp ce normele echipei ei de competitie de caz – entuziasmul pentru ideile celuilalt, glumele si distractia – au permis tuturor sa se simta relaxati si energizati.

Pentru proiectul Aristotel, cercetarile privind siguranta psihologica au indicat anumite norme care sunt vitale pentru succes. Au existat si alte comportamente care pareau importante, precum asigurarea faptului ca echipele au obiective clare si crearea unei culturi a fiabilitatii. Dar datele Google au indicat ca siguranta psihologica, mai mult decat orice altceva, a fost esentiala pentru a face echipa sa functioneze.

„A trebuit sa facem oamenii sa creeze medii psihologice sigure”, mi-a spus Rozovsky. Dar nu era clar cum sa faci asta. „Oamenii de aici sunt foarte ocupati”, a spus ea. ” Aveam nevoie de linii directoare clare. ”

Cu toate acestea, stabilirea sigurantei psihologice este, prin insasi natura sa, oarecum dezordonata si dificil de implementat. Puteti spune oamenilor sa se roteasca in timpul unei conversatii si sa se asculte mai mult. Puteti instrui angajatii sa fie sensibili la modul in care se simt colegii lor si sa observe cand cineva pare suparat. Dar tipurile de oameni care lucreaza la Google sunt adesea cei care au devenit ingineri de software, deoarece au vrut sa evite sa vorbeasca despre sentimente in primul rand.

Rozovsky si colegii ei au aflat care sunt normele cele mai critice. Acum au trebuit sa gaseasca o modalitate de a face comunicarea si empatia – elementele de baza ale forjarii conexiunilor reale – intr-un algoritm pe care sa-l poata scala cu usurinta.

La sfarsitul anului 2014, Rozovsky si colegii ei Project Aristotel au inceput sa-si impartaseasca concluziile cu anumite grupuri de 51.000 de angajati Google. Pana atunci, colectau sondaje, faceau interviuri si analizau statistici de aproape trei ani. Nu isi dadusera inca seama cum sa faciliteze siguranta psihologica, dar sperau ca publicitatea cercetarilor lor in cadrul Google va determina angajatii sa vina cu idei proprii.

Dupa ce Rozovsky a sustinut o prezentare, un barbat atletic, numit Matt Sakaguchi, s-a apropiat de cercetatorii proiectului Aristotel. Sakaguchi avea un background neobisnuit pentru un angajat Google. Cu douazeci de ani mai devreme, a fost membru al unei echipe SWAT din Walnut Creek, California, dar a plecat pentru a deveni vanzator de electronice si a ajuns in cele din urma la Google ca manager de nivel mediu, unde a supravegheat echipe de ingineri care raspund cand site-urile web ale companiei sau serverele cad.

„As putea fi cel mai norocos individ de pe pamant”, mi-a spus Sakaguchi. ” Nu sunt chiar inginer. Nu am studiat computerele la facultate. Toti cei care lucreaza pentru mine sunt mult mai inteligenti decat mine. ”Dar el este talentat sa gestioneze lucratorii tehnici si, ca rezultat, Sakaguchi a prosperat la Google. El si sotia sa, un profesor, au o casa in San Francisco si o casa de weekend in tara vitivinicola din Valea Sonoma. ” Cele mai multe zile, simt ca am castigat la loterie ”, a spus el.

Sakaguchi a fost deosebit de interesat de Proiectul Aristotel, deoarece echipa pe care o supraveghea anterior la Google nu se simtise prea bine. ” Era un inginer superior care vorbea si vorbea si toata lumea era speriata sa nu fie de acord cu el ”, a spus Sakaguchi. “Cel mai greu a fost ca tuturor le-a placut tipul acesta in afara grupului, dar ori de cate ori s-au reunit ca echipa, s-a intamplat ceva care a facut ca cultura sa mearga prost.”

Sakaguchi devenise recent managerul unei noi echipe si dorea sa se asigure ca lucrurile merg mai bine de data aceasta. Asa ca i-a intrebat pe cercetatorii de la Proiectul Aristotel daca pot ajuta. I-au oferit un sondaj pentru a evalua normele grupului.

Cand Sakaguchi i-a cerut noii sale echipe sa participe, el a fost intampinat cu scepticism. ” Parea o pierdere totala de timp ”, a spus Sean Laurent, inginer. “Dar Matt a fost noul nostru sef si el a fost intr-adevar in acest chestionar, asa ca am spus: Sigur, o vom face, orice ar fi.”

Echipa a finalizat sondajul, iar cateva saptamani mai tarziu, Sakaguchi a primit rezultatele. A fost surprins de ceea ce au dezvaluit. Se gandea la echipa ca la o unitate puternica. Dar rezultatele au indicat ca au existat puncte slabe: cand li s-a cerut sa evalueze daca rolul echipei a fost clar inteles si daca munca lor a avut impact, membrii echipei au acordat punctaje slabe. Aceste raspunsuri l-au tulburat pe Sakaguchi, pentru ca el nu preluase aceasta nemultumire. A vrut ca toata lumea sa se simta implinita de munca lor. El a cerut echipei sa se adune, in afara amplasamentului, pentru a discuta rezultatele sondajului. El a inceput prin a cere tuturor sa impartaseasca ceva personal despre ei insisi. A mers primul.

„Cred ca unul dintre lucrurile pe care majoritatea oamenilor nu le stiu despre mine”, a spus el grupului, „este ca am cancer in stadiul 4.” In 2001, a spus el, un medic a descoperit o tumoare la rinichi . Pana la depistarea cancerului, acesta se raspandise pe coloana vertebrala. Timp de aproape o jumatate de deceniu, a crescut incet pe masura ce a fost tratat in timp ce lucra la Google. Recent, insa, medicii gasisera un loc nou, ingrijorator, pe o scanare a ficatului sau. A fost mult mai grav, a explicat el.

Nimeni nu stia ce sa spuna. Echipa a lucrat cu Sakaguchi de 10 luni. Toti l-au placut, la fel cum toti s-au placut unii pe altii. Nimeni nu banuia ca are de-a face cu asa ceva.

“Sa-l fac pe Matt sa stea acolo si sa ne spuna ca este bolnav si ca nu se va imbunatati si, stii, ce inseamna asta”, a spus Laurent. „A fost un moment foarte greu, cu adevarat special.”

Dupa ce a vorbit Sakaguchi, un alt coechipier a stat in picioare si a descris cateva probleme de sanatate proprii. Apoi, altul a discutat despre o despartire dificila. In cele din urma, echipa si-a concentrat atentia asupra sondajului. Le-a fost mai usor sa vorbeasca sincer despre lucrurile care ii deranjasera, micile lor frictiuni si supararile cotidiene. Au fost de acord sa adopte cateva noi norme: de acum inainte, Sakaguchi va face un efort suplimentar pentru a informa membrii echipei cum se incadreaza munca lor in misiunea mai mare a Google; au fost de acord sa incerce mai mult sa observe cand cineva din echipa se simtea exclus sau in jos.

Nu a existat nimic in sondaj care sa-l instruiasca pe Sakaguchi sa impartaseasca boala cu grupul. Nu a fost nimic in cercetarile proiectului Aristotel care sa spuna ca a determina oamenii sa se deschida despre luptele lor este esential pentru a discuta normele unui grup. Dar pentru Sakaguchi, avea sens ca siguranta psihologica si conversatiile emotionale erau legate. Comportamentele care creeaza siguranta psihologica – adoptarea conversatiei si empatie – fac parte din aceleasi reguli nescrise la care apelam adesea, ca indivizi, atunci cand trebuie sa stabilim o legatura. Si acele legaturi umane conteaza la fel de mult la locul de munca ca oriunde altundeva. De fapt, uneori conteaza mai mult.

“Cred ca pana la iesirea din afara locului, am separat lucrurile din capul meu in viata profesionala si viata vietii”, mi-a spus Laurent. „Dar lucrul este ca munca mea este viata mea. Imi petrec majoritatea timpului lucrand. Majoritatea prietenilor mei ii cunosc prin munca. Daca nu pot fi deschis si sincer la locul de munca, atunci nu traiesc cu adevarat, nu-i asa? ”

Proiectul pe care Aristotel l-a invatat pe oamenii din cadrul Google este ca nimeni nu vrea sa se imbrace cu o „fata de lucru” atunci cand ajunge la birou. Nimeni nu vrea sa-si lase acasa o parte din personalitatea si viata interioara. Dar pentru a fi pe deplin prezenti la locul de munca, pentru a ne simti „in siguranta psihologic”, trebuie sa stim ca putem fi suficient de liberi, uneori, pentru a impartasi lucrurile care ne sperie fara teama recriminarilor. Trebuie sa putem discuta despre ceea ce este dezordonat sau trist, sa purtam conversatii dure cu colegii care ne innebunesc. Nu ne putem concentra doar pe eficienta. Mai degraba, atunci cand incepem dimineata colaborand cu o echipa de ingineri si apoi trimitem e-mailuri colegilor nostri de marketing si apoi facem o conferinta telefonica, vrem sa stim ca acei oameni ne aud cu adevarat. Vrem sa stim ca munca este mai mult decat simpla munca.

Ceea ce nu inseamna ca o echipa are nevoie de un manager bolnav pentru a se uni. Orice grup poate deveni echipa B. Experientele lui Sakaguchi subliniaza o lectie esentiala a cercetarii Google asupra muncii in echipa: adoptand abordarea bazata pe date din Silicon Valley, Proiectul Aristotel a incurajat conversatiile emotionale si discutiile de norme in randul oamenilor care altfel ar putea fi incomod sa vorbeasca despre cum ei simt. „Googlerii adora datele”, mi-a spus Sakaguchi. Dar nu numai Google iubeste numerele sau Silicon Valley care se indeparteaza de conversatiile emotionale. Majoritatea locurilor de munca o fac. ” Punand lucruri precum empatia si sensibilitatea in diagrame si rapoarte de date, le face mai usor sa vorbim despre ele ”, mi-a spus Sakaguchi. “Este mai usor sa vorbim despre sentimentele noastre atunci cand putem indica un numar.”

Sakaguchi stie ca raspandirea cancerului sau inseamna ca este posibil sa nu mai aiba mult timp. Sotia lui l-a intrebat de ce nu renunta la Google. La un moment dat, probabil ca o va face. Dar chiar acum, a-si ajuta echipa sa reuseasca „este cea mai semnificativa munca pe care am facut-o vreodata”, mi-a spus el. El incurajeaza grupul sa se gandeasca la modul in care munca si viata se plaseaza. O parte din asta, spune el, este recunoasterea cat de satisfacatoare poate fi munca. Proiectul Aristotel „demonstreaza cat de mult conteaza o echipa grozava”, a spus el. ” De ce m-as indeparta de asta? De ce nu as petrece timp cu oameni carora le pasa de mine? ”

T industria de tehnologie el nu este doar una dintre partile cea mai rapida crestere ale economiei noastre; este tot mai mult cultura comerciala dominanta a lumii. Si in centrul Silicon Valley se afla anumite auto-mitologii si dictaturi: totul este diferit acum, datele domnesc suprem, castigatorii de astazi merita sa triumfe, deoarece sunt suficient de clearrey pentru a arunca intelepciunile conventionale de ieri si a cauta disruptiv si nou.

Paradoxul, desigur, este ca colectarea intensa de date Google si reducerea numarului au condus-o la aceleasi concluzii pe care buni manageri le-au cunoscut intotdeauna. In cele mai bune echipe, membrii se asculta reciproc si arata sensibilitate la sentimente si nevoi.

Faptul ca aceste informatii nu sunt complet originale nu inseamna ca contributiile Google nu sunt valoroase. De fapt, in anumite privinte, miscarea „optimizarea performantei angajatilor” ne-a oferit o metoda pentru a vorbi despre nesigurante, temeri si aspiratii in moduri mai constructive. De asemenea, ne-a oferit instrumentele pentru a preda rapid lectii pe care managerii le-au luat odata zeci de ani pentru a le absorbi. Google, cu alte cuvinte, in cursa sa de a construi echipa perfecta, a demonstrat poate neintentionat utilitatea imperfectiunii si a facut ceea ce face Silicon Valley cel mai bine: sa descopere cum sa creeze siguranta psihologica mai rapid, mai bine si in moduri mai productive.

„Doar a avea date care demonstreaza oamenilor ca merita sa fie atenti uneori la aceste lucruri este cel mai important pas in a-i determina sa acorde atentie efectiva”, mi-a spus Rozovsky. „Nu subestimati puterea de a oferi oamenilor o platforma si un limbaj de operare comune.”

Proiectul Aristotel ne aminteste ca, atunci cand companiile incearca sa optimizeze totul, uneori este usor sa uitam ca succesul este adesea construit pe experiente – cum ar fi interactiuni emotionale si conversatii complicate si discutii despre cine vrem sa fim si cum ne fac sa ne simtim colegii de echipa – asta poate Nu trebuie sa fii optimizat. Rozovsky insasi i s-a amintit de acest lucru la jumatatea procesului sau cu echipa Project Aristotel. “Am fost intr-o intalnire in care am gresit”, mi-a spus Rozovsky. Ea a trimis o nota dupa care a explicat cum avea de gand sa remedieze problema. ” Am primit un e-mail inapoi de la un membru al echipei care a spus: ‘Ouch’ ” ‘, si-a amintit ea. ” A fost ca un pumn la intestin. Eram deja suparat ca am facut aceasta greseala si aceasta nota a jucat in totalitate nesigurantele mele. ”

Daca acest lucru s-ar fi intamplat mai devreme in viata lui Rozovsky – daca s-ar fi intamplat in timp ce se afla la Yale, de exemplu, in grupul ei de studiu – probabil ca nu ar fi stiut cum sa faca fata acelor sentimente. E-mailul nu a fost un afront suficient de mare pentru a justifica un raspuns. Dar, totusi, chiar o deranja. Era ceva ce simtea ca trebuie sa se adreseze.

Si datorita Proiectului Aristotel, ea avea acum un vocabular pentru a-si explica ce simtea si de ce era important. Avea grafice si diagrame care ii spuneau ca nu ar trebui sa renunte. Asa ca a tastat un raspuns rapid: „Nimic ca un„ Ouch! ”Bun pentru a distruge siguranta psihica dimineata. “Coechipierul ei a raspuns:” Doar sa va testati rezistenta. “

” Acesta ar fi putut fi un lucru gresit sa-i spun altcuiva, dar el stia ca este exact ceea ce trebuia sa aud ”, a spus Rozovsky. „Cu o interactiune de 30 de secunde, am dezamorsat tensiunea.” Ea a vrut sa fie ascultata. Voia ca coechipierul ei sa fie sensibil la ceea ce simtea. www.hotel-bookmarkings.win „Si am avut cercetari care imi spuneau ca e in regula sa-mi urmez intestinul”, a spus ea. ” Deci asta am facut. Datele m-au ajutat sa ma simt suficient de sigura pentru a face ceea ce credeam ca este corect. ”